שנה טובה מנבחרת הדירקטורים החברתית

תפקידי הדירקטוריון בעיתות משבר

השלכות משבר הקורונה

משבר הקורונה תפס את כולנו בהפתעה, אבל כחצי שנה לתוכו, אנחנו מבינים טוב יותר מה תפקידו של הדירקטוריון החברתי בהובלה ובמנהיגות בשעה קשה זו. הסקר של מנהיגות אזרחית, ארגון הגג של המגזר החברתי בישראל, מראה את עומק המשבר (נתוני אפריל 2020):

פגיעה ביכולת לספק שירותים
ירידה בהיקף כוח האדם
ירידה בהכנסה מתרומות
פחות התנדבות

תפקידי הדירקטוריון בעיתות משבר

בתוך מציאות מורכבת המשתנה בקצב מהיר מאוד, בחוסר ודאות הנוגע כמעט בכל היבט של תפקוד הארגון: משאלת עצם יכולתו לפעול בהתאם להנחיות המשתנות דרך בריאות עובדיו ומקבלי השירות; מהיעדר תקציב ממשלתי ועד הקשר עם פילנתרופיה בישראל ובעולם; נשאלת הרלוונטיות של הארגון במציאות של עבודה מרחוק, לעוצמת הצורך בקרב הזקוקים לשירותיו. במציאות כזו מתעצמת הדרישה מהדירקטוריון לקבלת החלטות מהירה, בשקיפות ואחריותיות. 

כל תקופת משבר מחריפה ומציפה על פני השטח סוגיות ודפוסי ניהול שהיו קיימים עוד קודם לכן. לדירקטוריון יש תפקיד רגולטורי כמו גם פונקציונלי בניהול המשבר בשלביו השונים: הוא מתווה את הכיוון, נותן את הרוח והמוטיבציה להתמודדות ומסייע להנהלת הארגון הפרופסיונאלית בקבלת ההחלטות, אך אסור שיחליף אותה. בין תפקידיו המרכזיים של הדירקטוריון ניתן למנות את העמדות:

המתבטאת בשמירה על רוח הארגון, מיקוד ההנהלה בסדרי העדיפויות תוך מתן גיבוי וחיזוק האמון והאמונה ביכולת לצלוח את המשבר ביחד

ניתוח השינוי והשפעתו המיידית על המצב הפיננסי תוך מיקוד ההנהלה בהכרחי להבטחת  שרידות הארגון

מחייבת יצירת שיטות פעולה יעילות, המאפשרות הסתגלות מהירה של הארגון תוך שמירה על מינהל תקין

ניהול קשר עם שותפים חיצוניים לארגון, כגון: ממשלה, פילנתרופיה, ארגונים נוספים בשדה- שמירה על תקשורת מיידית ושקיפות תוך ניתוח הצרכים המשתנים ואף הרחבה או יצירת שותפויות חדשות להתמודדות עם המצב המשתנה.

תפקידים אלו מקבלים ביטוי שונה בכל אחד משלבי המשבר:

חירום

בשלב הראשון, נדרש הארגון לתפקד כבשעת חירום: ניתוח מהיר של המצב, מיקוד בתחומים שיאפשרו את המשך פעילותו ההכרחית והישרדותו של הארגון, קבלת החלטות ומתן מענה מיידי. בשלב זה, הדירקטוריון מעורב יותר מהרגיל בקבלת ההחלטות השוטפת, ולכן נדרש מנגנון יעיל לעדכון, בקרה ותיעדוף. בשלב זה הדירקטוריון ממלא גם תפקיד קריטי בשמירה על תקשורת מיידית ושקיפות למול השותפים החיצוניים לארגון.

ייצוב

לאחר הפנמת המצב, ארגונים עשויים לחוות ירידה במוטיבציה, לאור הידלדלות משאבי הארגון, המשך אי הודאות והתמודדות עם מגוון לחצים. הדירקטוריון נדרש לתמוך בהנהלה, לייצר מספר תרחישים אפשריים לאור ניתוח הנתונים, תוך הובלת הארגון לתפיסת מציאות של אמונה ביכולת לשרוד את המשבר, גם אם נדרש קיצוץ משמעותי בתחומי פעילות ובאנשי צוות. תפקידו לחפש דרכים שבהן יכול המשבר והירידה בפעילות להוות הזדמנות, למשל לניצול הזמן לצורך חיזוק תשתיות או חיפוש שותפים פוטנציאליים. גם בשלב זה, שמירה על תקשורת פתוחה ובניית שיח משותף עם השותפים היא קריטית לצליחת תקופת הביניים והישרדות הארגון.

NEW NORMAL

למרות הציפייה, אין מדובר בחזל”ש, אלא ביצירה זהירה של מציאות חדשה, תוך בחינה מחודשת של האפשרויות המתפתחות, שמירה על יעילות תפעולית ואיתור דרכי מימון חדשות כמו שירותים מניבים או מיצוי מענקי תמיכה. שעה זו יכולה להוות הזדמנות לגייס ולמקד את חברי הדירקטוריון בתחומים הנדרשים להסתגלות הארגון לשינוי, לדוגמא: יצירת צוותי עבודה משותפים של הדירקטוריון והנהלת הארגון בתחומים נדרשים- גיוס משאבים, טיפול במשאב האנושי, ועוד.

פריצה

זהו שלב יזמי, שבו ישכילו ארגונים שצלחו את המשבר לשנות פרדיגמות, שיטות עבודה, מקורות הכנסה ואפילו תחומי פעילות. תפקידו של הדירקטוריון ליזום תהליכי חשיבה אסטרטגית יצירתית ולאתגר הרגלים של חזרה לשגרה ולאזור הנוחות. עליו לתמוך בהנהלה מול התנגדויות לשינוי, ולקדם מוכנות לקחת סיכונים מבוקרים למינוף הזדמנויות ולהטמעת שינויים. זהו אתגר גדול עבור הדירקטוריון החברתי, שכן מחקרים מראים שלעתים הוא מהווה חסם לחדשנות ארגונית, כשהוא ממסד שמרנות. עליו להוביל לניהול מושכל של המשאבים הקיימים בצד חיפוש אחר מקורות הכנסה חדשניים, לעודד יוזמות בצד בקרה למניעת התפזרות יתר, ולחפש שותפים מתאימים להשלמת פעילויות ויכולות ולשיתוף משאבים, גם בקרב גורמים שבעבר לא נחשבו לשותפים פוטנציאליים.

אילן כהן, לשעבר מנכ"ל משרד ראש הממשלה וכיום יו"ר מסע ויו"ר תנועת אור, מתאר איך נראים הדברים מבפנים:

אכן, כפי שציינתם במודל יש חשיבות גדולה לעבודת דירקטוריון נכונה מול ההנהלה במגוון ממשקים, ובתלות בשלב בו נמצאים לאורך התפתחות המשבר.
בשלב הראשון של אי הוודאות נכנסנו למצב חירום, ונדרשנו יחד עם ההנהלות לקבל החלטות מיידיות. צללנו פנימה לניתוח המצב והשלכותיו המיידיות, תוך תקשורת יום יומית בין הנהלת הארגון והדירקטוריון. תפקיד הדירקטוריון בשלב זה דורש איזון מאוד עדין: חשוב לקבל החלטות קשות ומהירות, ומצד שני לחזק ולתמוך ולא לעקר את ההנהלה שנמצאת בקו הראשון מול הלקוחות והשותפים. בשלב הראשון יש הלם, ומהירות התגובה היא קריטית. למשל בארגון מסע, הנתמך ע”י תקציבי ממשלה והסוכנות היהודית, האיום הקריטי לא היה פיננסי אלא בריאותי: דאגה לשלומם של 9000 צעירים מכל העולם שנמצאים בישראל ללא משפחתם, כשהשמים סגורים. קיבלנו בדירקטוריון החלטה שברגע שנוצרת בעיה בריאותית, אנחנו נותנים אישור להנהלה להשתמש בכל הרזרבה התקציבית: קודם פותרים את הבעיה ורק לאחר מכן מדווחים לדירקטוריון: חיי אדם לפני בירוקרטיה. בעולם שבו הכל שקוף, והמידע מתפשט מייד ברשתות החברתיות בכל העולם, אין מקום לטעות. שמרנו על קשר יומיומי עם השותפים, הוצאנו כתב תקשור יומי שיאפשר לאנשי מסע ושליחי הסוכנות בכל פינה בעולם להשיב להורים המודאגים.

בשלב הייצוב נדרשים להסתכל קדימה. הודענו להנהלה שבאפריל נצפה להתייעלות של 30%, מעצם היותנו ארגון ציבורי. בתנועת אור, המתבססת על פילנתרופיה ומיזמים משותפים, האיום הפיננסי היה מיידי: אם תורם מבטל תרומה בעקבות אובדן חלק מנכסיו, הארגון יכול להיכנס לבור תקציבי מהיום למחר. החלטנו על קיצוץ והתייעלות, ויתרנו על פרוייקטים. יזמנו קשר עם התורמים מתוך הבנת שינוי סדרי העדיפויות: מהשקעה בפרוייקטים האסטרטגיים שלנו שמתכננים את ישראל 2048, להתגייסות חירום לרכישת מזון ותרופות, ולכן הסטנו את הפעילות למיזמים רלוונטיים, כמו מיזם לב אחד, אשר שותפים בו עשרות ארגונים חברתיים, ולמעשה נולד בעקבות שיחה עם תורם.
בשונה ממשברים שמתפתחים לאורך זמן, משבר הקורונה הופיע באחת, והשפיע גלובאלית על כל הספקטרום של חיינו. בשלב הראשון הדירקטוריון צריך לתת להנהלה רוח גבית, לעבור ממבט מלמעלה לקבלת החלטות יום יומית, אך מבלי להחליף ההנהלה. בשלב הייצוב הבנו שהמשבר מתמשך, ולמרות שבהתחלה כולם חדורי רוח קרב, אחרי חודשיים-שלושה מתגלים סימנים של שחיקה: מתפוגגת האנרגיה של “כל ישראל ערבים זה לזה”, וכל אחד שוקע בבעיות התפקוד והפרנסה. הארגון מתחיל להיות מיואש, והדירקטוריון צריך לגלות מנהיגות: לא לעצום עיניים לעומק המשבר, ועם זאת למנוע מהארגון לשקוע לתוך הצרות הבלתי נגמרות, ולאתגר אותו להסתכל קדימה. בתנועת אור למשל, הכנו ארבעה תסריטים: אופטימי, סביר, קטסטרופלי, והאחרון- קטסטרופה שאין לאחריה התאוששות. בשלב זה הדירקטוריון דרש מההנהלה לעסוק בתכנון- לא תכנון אסטרטגי ארוך טווח, אלא תכנון לטווח בינוני, שיאפשר לארגון להסתגל לשגרה שנכפתה עליו. למרות אי הוודאות העצומה, אין ארגון שיכול להרשות לעצמו לא לתכנן. לדוגמא, במסע אנחנו נערכים לתרחישי קיצון: מצד אחד יש פוטנציאל מתעניינים עצום, גדול יותר מאי פעם, ומצד שני קיים חשש מהתפרצות הקורונה בישראל, שתסגור לחלוטין את השמים. בתרחיש כזה, השותפים המארגנים את התכניות עלולים למצוא את עצמם ללא משתתפים ולהתרסק כלכלית, ואנחנו נערכים לתת להם גיבוי. 

בשלב ה- New Normal הדירקטוריון צריך להפסיק לנהל באופן יום יומי ולעבור לתדירות של אחת לשבועיים או יותר. ייתכן שנדרש לשנות את הרכב הדירקטוריון או את כיווני הפעולה שלו, בהתאם לשינויים שעבר הארגון.

ושלב הפריצה? טרם הגענו לשם. אני צופה כי ארגונים רבים ייעלמו, ומי שיצליח לשרוד את המשבר – נכונו לו הזדמנויות גדולות. המודל שפיתחתם נותן מפת דרכים מאוד פרקטית לדירקטוריון, שנדרש לאיזון מורכב: לעתים הנטיה של דירקטוריון היא להיכנס במלוא הכוח, והוא עלול לדרוס את ההנהלה. מצד שני, אין לדירקטוריון פריבילגיה לעמוד כצופה מהצד: עליו לבחון במהירות מה קריטי, לקבל החלטות ולהנהיג את הארגון קדימה.

נבחרת הדירקטורים החברתית מדברת אליכם גם במספרים

נבחרת הדירקטורים ממשיכה לפעול במרץ! בחודש יולי קיימנו מפגש זרקור מקוון ראשון מסוגו למצטרפים החדשים, בו נכחו כ- 120 מועמדים.
מתוך כ- 400 א.נשים שנמצאו עד היום מתאימים לנבחרת, למעלה מ- 50 שובצו כחברי דירקטוריון, ועוד כ-40 נמצאים בתהליכי היכרות עם כ-30 ארגונים חברתיים, המחפשים דירקטורים חדשים.

ואיך זה נראה מבפנים?
חברי הנבחרת מספרים